Стадия «пилы» (1)

При этом существуют типы технологий, которые возникают в странах типа России или Индии, но развивать и внедрять их лучше, перенося на Запад. К таким технологиям относятся изобретения, ориентированные на высокотехнологичный рынок, который на Западе уже переходит или даже перешел на второй этап, а в более бедной стране — еще нет. Рассмотрим, например, программную продукцию, предлагаемую индивидуальным клиентам, деньги которых хранятся в банках.

Все работающие американцы хранят свои деньги в банках и пользуются кредитными карточками. Это классический пример «третьеэтапного» рынка. При этом все большее число людей располагает все меньшим временем, чтобы ходить в банк, да еще в часы его работы. На этом фоне с середины 90-х годов, когда рынок Интернет-услуг стал растущим «второэтапным» рынком, все больше банков стало переходить на on-line-сервис, т. е. предоставлять возможность своим клиентам осуществлять операции через компьютер в любое удобное для них время практически из любой точки Земли.

А теперь посмотрим на две компании, производящие программное обеспечение: одна — индийская, вторая — польская. Индийская компания разработала некий удобный и простой в использовании программный продукт для электронных банковских операций. Продать его напрямую американским банкам она не могла, так как те покупают только у «своих», в ком давно уверены, но разработчики нашли партнера-посредника. С его помощью компания стала продавать свой продукт все большему количеству американских банков, одновременно получая поток заказов по его адаптации и подсоединению к имеющимся в банках системам. Растет компания, понемногу но растет.

Их же польские коллеги примерно в то же время создали аналогичный программный продукт. Однако будучи уверены, что объединение с Европой, немецкий капитал и падение коммунизма сразу и без замедления создадут для них огромный рынок, они отказались от попытки, предпринятой индийской компанией. И не то даже, чтобы у них не было такой возможности, просто они посчитали, что незачем ездить за тысячи километров и обратно, если все это будет продаваться в твоем микрорайоне. Но при всем экономическом обновлении Польши рынок банковских on-line-услуг там еще далек от второго уровня. И изменить это сможет не какая-то новинка программного обеспечения, а социальная эволюция. В результате серьезных продаж данной программы на внутреннем рынке сделано не было, коллектив перебивался случайными заказами, продолжая мечтать о продвижении своего детища, пока залежавшийся продукт не устарел окончательно.

Подводя итоги, приходим к выводу, что продукты и сервисы наиболее выгодно переносить в те страны, где рынок для них находится в начале второй стадии. А Запад это или Восток, не так важно. Компании третьего уровня в России.

Приведенные выше характеристики компаний третьего уровня, отражают не только и не столько реалии Запада, сколько стабильные ситуации, которые могут существовать на протяжении длительного времени. Тем не менее, многие российские компании третьего уровня в результате исторических причин проходят сегодня через некий переходный этап. Одни выйдут из него победителями, другие — отойдут конкурентам. Первые обязательно приблизятся к типичной для всех стабильных «третьеэтапных» компаний схеме, но их сегодняшнее отклонение от стандартного курса представляет собой предмет для анализа.

Сегодня в России можно выделить две группы «третьеэтапных» компаний. Положение на рынке одних базируется на том, что им принадлежат природные ресурсы (нефть, цветные металлы), электростанции и/или территории. Таким компаниям для увеличения доходов выгодно проводить модернизацию, и ситуация с ними не самая сложная. В гораздо более рискованной ситуации находятся сейчас многие крупные и даже известные производства, созданные в период сталинской индустриализации как «флагманы любой ценой» и десятилетиями производившие свою продукцию, зная, что сбыт будет обеспечен централизованным плановым хозяйством.

Традиционно главным объектом внимания таких компаний было производство как таковое и «производственная» часть коллектива. Понятие маркетинга, например, просто отсутствовало. Для сравнения скажем, что «третьеэтапная» компания Proctor and Gamble, тратя на технические разработки (R amp;D) 1,2 миллиарда долларов, одновременно тратит на маркетинг 20 миллиардов. Удельный вес производства как такового в жизненном цикле постсоветской «третьеэтапной» компании противоестественно высок лишь потому, что традиционно все остальное считалось второстепенным. А для компании третьего уровня это смертельный приговор.

Именно российской «третьеэтапной» компании более, чем любой иной, требуется сконцентрироваться на энергичном маркетинге. Почему? Потому, что в результате десятилетнего «ледникового периода» во многих отраслях российской промышленности имевшееся ранее оборудование и мощности пришли в негодность и требуют замены, создавая тем самым рынок второго уровня. За этот же самый период заказчики отошли от тех, кто поставлял им продукцию ранее. И карта раздела рынка будет расчерчена заново. Какой же здесь покой западного «третьеэтапника» на стабильно разделенном «третьеэтапном» рынке. «Третьеэтапные» компании вдруг оказавшиеся на «второэтапном» рынке внутри своих же традиционных индустрий, да к тому же и в том же месте — это экономическая аномалия, невозможная сегодня на Западе.

Существуют два основных сценария дальнейшего развития «третьеэтапных» производящих компаний в России.

В первом случае появляющиеся «второэтапные» коллективы с сильными и современно мыслящими менеджерами будут размещать производственные заказы на «третьеэтапных» заводах, проводя маркетинг и продавая потом свою продукцию. Здесь необходимо подчеркнуть, что продавать они будут товар не «как свой», а действительно свой. Способ производства по контракту давно известен и апробирован во всем мире. Его притягательная сила для маленького заказчика в том, что не требуется больших изначальных капиталовложений в производственные мощности. Честь и хвала тем второэтапным компаниям, которые умеют это делать. Для третьеэтапного же производителя это дает загрузку и зарплаты людям сегодня.

А что завтра? Завтрашний день, увы, на таких контрактах заводу строить трудно. Ведь долю «второэтапного» рынка, который перерастет в «третьеэтапный», получит не завод, а компания-менеджер. А завтра, подрастая, она сможет открыть свой завод, оставив сегодняшнего производителя за кормой, или передать заказ тем, кому дешевле. У завода есть, конечно, возможность себя защитить. Например, изначально предоставить небольшую скидку с цены за то, что «второэтапная» компания обязуется производить данную продукцию только у них в течение определенного срока, но в России такие приемы пока мало кто использует. Одним словом, производство по контракту на сегодняшних российских «второэтапных» рынках — это возможность роста для компаний «второэтапников» и дорога в индустриальные вассалы заводам третьего этапа. Хотя на первое время заводы будут рады деньгам сегодня.

Второй сценарий развития для третьеэтапных российских заводов- самим дополнить свои кадры современно мыслящими маркетологами.

А могут ли заводы-производители вдруг ввести у себя сильные маркетинговые структуры? Могут, но это крайне болезненно с человеческой точки зрения. Ведь введение такой структуры внутри «третьеэтапного» завода неизбежно ставит вопрос о перераспределении ролей. «Что же, теперь у нас появится новое начальство, которое не знает, сколько граней у гайки, но будет мне указывать что производить?» — спрашивает руководитель такого предприятия. Преодолеть внутреннее сопротивление коллег вновь созданной структуре будет очень трудно. И не надо думать, что перераспределение портфелей может отпугнуть от выгодного шага только русскую компанию. Подавляющее большинство несостоявшихся объединений американских компаний (merges) не произошло именно по причине личных отношений тех директоров, которым предстояло в этом случае стать замами.

Как ослабить конфликт? Так, как это делают на Западе, т. е. приглашая консультационную компанию по стратегическому бизнес-планированию. По-настоящему хорошие компании в этой области можно пересчитать по пальцам, а шарлатанов здесь больше, чем где-либо еще. Сервис дорогой, кроме того, обычно, если консультанты действительно верят в то, что предлагают, они обязательно оставляют за собой право на долю с прибыли. Но пригласив грамотных и опытных экспертов как сторонних контракторов, вы реально не создаете напряжения внутри коллектива. Статус-кво внутренних руководителей остается прежним, а консультанты становятся чем-то вроде «очень умных таксистов». Они на директорское кресло не метят, они пришли, сделают свое дело и уйдут.

Тенденция во времени такова, что все меньшую роль в жизни «третьеэтапных» компаний стран Восточной Европы будет играть их национальная принадлежность и все большую то, что они «третьеэтапные». Скорее круг, чем цепочка.
[1] [2] [3] [4]